Seful autohton stereotipic: Un leviatan neagreat de nimeni
Aversiunea fata de autoritate prezenta in fiecare individ intr-o anumita masura este direct proportionala cu puterea autoritatii. Cei subjugati unei dictaturi vor avea o aversiune mai mare fata de stat decat cei ce traiesc sub o democratie directa. Acelasi principiu se aplica la locul de munca unde autoritatea este
seful. Acest articol va explora atat cauza aparitiei cat si efectele transmise de sefului autohton, acest leviatan inspaimantator neagreat de nimeni, propunand o alternativa ce va avea un impact pozitiv atat asupra evolutiei acestuia cat si cea a subalternilor.
Douglas McGregor, fost profesor de management la MIT, a propus cu peste jumatate de secol in urma doua viziuni distincte asupra fiintelor omenesti: una in mare parte negativa, numita teoria X, si una in mare parte pozitiva, numita teoria Y. In functie de cum se comporta managerul cu subalternii, el se va incadra in una din cele doua categorii. Conform teoriei X, managerul este ferm convins ca angajatul are o aversiune innascuta fata de munca si trebuie directionat sau chiar fortat s-o faca. Conform teoriei Y, managerul considera ca anagajatul priveste munca ca pe un element ce vine de la sine ca si odihna sau distractia, si in consecinta el este capabil sa invate sa isi asume raspundere si chiar sa caute mai multa responsabilitate.
Sefii romani sunt autoritari si inflexibili
Cum majoritatea fostelor membre ale blocului sovietic sufera de acelasi sindrom al slujbelor monotone si prost platite, nu este de mirare ca angajatul de rand nu da dovada de prea mult interes si entuziasm. Acest lucru in consecinta ii determina pe mai toti managerii romani sa se incadreze in teoria X, convingandu-i ca singurul mediu in care se poate face treaba cu adevarat este unul extrem de autoritar si adesea inflexibil. Majoritatea firmelor romane au o ierarhie prestabilita care deleaga o autoritate nemarginita sefului, limitand in acelasi timp atingerea potentialului maxim de catre subaltern care este obligat sa se supuna acestuia fara a da cea mai mica dovada de scepticism. Cu cat este mai docil si supus, cu atat mai bine. Voi reveni mai in detaliu la efectele ierarhiei dar pe moment ma voi axa pe stereotipul sefului autohton. Incadrandu-se in teoria X si deci ferm convins de necesitatea unui regim autoritar, primul pas al acestuia va fi sa impuna respect. Si aici intervine intrebarea: de ce sa impuna respect in loc sa-l castige? A castiga respectul subalternilor necesita timp, socializare, aptitudine de leader, o personalitate agreeabila si nu in ultimul rand rezultate. Dar din moment ce acest manager are de la inceput autoritate asupra subalternilor, inclusiv cea de a-i concedia fara a avea nevoie de aprobari, nu exista nici o initiativa pentru a castiga respectul colegilor. Acesta va adopta calea mai usoara si sigura, exercitand puterea delegata pentru a se impune. Iar de aici va incepe bifurcatia intre managerul care si-a castigat respectul si cel care si l-a impus.
Castigarea respectului in locul impunerii lui
(1)
Cel care si-a castigat respectul poate fi o personalitate placuta, calma, a carei ego nu este afectat de admiterea unei greseli sau consultarea unor subalterni. Din moment ce acestia sunt deja constienti de competenta superiorului, statutul acestuia nu este pus in pericol de nici una din actiunile mentionate mai sus. Pe de alta parte, cel care si-a impus respectul profitand de autoritatea ce i-a fost delegata nu isi permite acest lux. In acest caz, admiterea greselilor sau acceptarea criticilor vor fi percepute de catre colegi ca un semn de slabiciune, amenintandu-i statutul de mascul alpha. Cum vechimea in munca tinde sa cantareasca mai mult decat competenta, managerul care si-a impus respectul adeseori nu s-a remarcat printr-o abilitate superioara si in consecinta trebuie sa lupte sa-si mentina cu orice pret acest statut nemeritat.
Dezavantajele teoriei X, a sefului autoritar
(2)
Si cum altfel poate face acest lucru decat prin a crea iluzia de competenta? Acesta va trebui sa devina incisiv, rigid si adeseori arogant, descurajand orice fel de opozitie fata de modul sau de abordare care risca sa il puna pe o treapta inferioara. De obicei in prima instanta aceste trasaturi se vor afla intr-un stadiu incipient, avand un impact neglijabil asupra subalternilor. Eliminarea opozitiei insa va permite acestor trasaturi viciioase sa se accentueze in mod treptat din moment ce nu mai exista nici o autoritate care sa-l poata contracara pe acesta, astfel nascandu-se un dictator. Evident ca acest manager are la randul sau sefii lui, dar acestia sunt in general preocupati cu rezultate si mai putin cu modul in care acestea au fost obtinute, iar vechimea in functie este de adesea un atestat de credibilitate suficient de puternic.
Performanta si dorinta de putere
(3)
Putini sunt insa constienti de faptul ca performanta poate fi imbunatatita in mod substantial prin adoptarea unei alte abordari. Abordarea difera in functie de personalitatea fiecaruia, dar trebuie remarcata influenta majora pe care sistemul ierarhic o are asupra acesteia. O personalitate slaba nu va abuza de putere in acceasi masura ca una agresiva, dar nu inseamna ca nu va profita de aceasta. Dorinta de putere se va accentua in mod treptat, obiectivul principal devenind maximizarea acesteia in detrimentul cresterii performantei. Colaborarea, incurajarea participarii fiecaruia si creerea unei competitii interne stau la baza companiilor de succes ca si Apple, Google sau Southwest Airlines. Cum poate managerul descris mai sus spera sa implementeze aceste elemente in departamentul sau, stiind ca acestea il vor transforma dintr-un sef atotputernic intr-un simplu mediator? In consecinta acest conflict de interese ce creeaza o atitudine refractara fata de schimbare reprezinta primul mare dezavantaj al unei structuri piramidale.
Echipa si managerul “mediator”
(4)
Al doilea dezavantaj major consta in favorizarea grupurilor in detrimentul echipelor. Grupurile sunt formate dintr-un anumit numar de anagajati care raporteaza aceluiasi superior. Ei lucreaza in acceasi incinta dar executa sarcini individuale, coeziunea provenind doar din nevoia de socializare in timpul orelor de lucru necesara pentru buna dispozitie a fiecaruia si adesea din aversiunea fata de superior(i), creeand o atitudine de noi vs. ei. Echipele pe de alta parte sunt formate din persoane care lucreaza impreuna pentru atingerea unui scop comun. Membrii sunt interdependenti si deci rolul de leader este impartit in mod egal intre memberii, fara a se delega o autoritate suprema. Fiecare decizie este luata in mod colectiv si in consecinta fiecare membru in parte isi va asuma raspunderea atat pentru succesul cat si pentru nereusita echipei, indiferent de nivelul personal de contributie. Acesta responsabilitate colectiva este diametral opusa de atitudinea grupurilor unde nereusita atrage adeseori dupa sine aparitia unui tap ispasitor, permitandu-le celorlalti sa iasa basma curata. Cum acest tap ispasitor este considerat cauza nereusitei, problema va fi perceputa ca fiind rezolvata dupa indepartarea acestuia fara a fi nevoie de investigatii suplimentare, impiedicand grupul sa invete din greseali pentru a le putea preveni in viitor.
Structurile orizontale, atat de des intalnite in micile intreprinderi, tind sa dispara treptat in procesul de expansiune. O structura orizontala consta in mai multe departamente care raporteaza in mod direct consiliului de conducere. In acesta structura consiliul de conducere reprezinta autoritatea suprema care interfereaza insa in mod limitat in treburile departamentelor. Rolul acestuia este unul de planificare, fixare a obiectivelor si alocare de resurse, lasand modul de abordare pentru atingerea acestor obiective la latitudinea fiecarui departament. Acesta structura elimina birocratia tipica structurilor piramdale, permitand formarea echipelor in detrimentul grupurilor subjugate unui sef autoritar. In grupuri fiecare individ este preocupat in exclusivitate de sarcina individuala, seful fiind singurul preocupat de produsul final. Cum insa acesta nu are nici o contributie in procesul de creatie, rolul lui fiind unul de delegare, la care se adauga si lipsa de comunicare, calitatea produsului final va tinde sa lase de dorit. In contrast cu grupurile tipice organizatiilor ierarhice, echipele se remarca prin preocuparea fiecaruia membru pentru rezultatul final. Acestia lucreaza impreuna fara a avea sarcini individuale batute in cuie, creand atat diversitate si flexibilitate cat si interdependenta, managerul fiind un simplu mediator. In acesta atmosfera fiecare individ este nevoit sa se remarce prin creativitate si implicare pentru a castiga respectul colegilor si a evita marginalizarea, astfel luand nastere o competitie in interiorul echipei. Ca intr-o echipa sportiva, jucatorii se afla intr-o competitie constanta pentru a prinde primul lot. In acelasi timp insa ei lupta pentru victoria echipei, facand sacrificii si compensand pentru gresala colegilor. Daca fundasii nu s-au retras suficient de rapid si un atacant este ramas mai defensiv, acesta isi va asuma rolul de fundas pentru acel contraatac. Aceasta flexibilitate este o caracteristica tipica echipelor ce nu poate fi observata in grupuri ai caror membri sunt dezinteresati de rezultatul final. Cum managerul tipic unei structuri orizontale este echivalentul antrenorului echipei sportive, succesul sau esecul nu i se vor atribui acestuia in totalitate, ci va fi impartit cu echipa. Astfel exista o initiativa de reusita nu doar pentru manager ca si in structurile ierarhice, ci si pentru echipa. O nereusita insa, oricat de neplacuta ar fi aceasta, va fi perceputa ca nereusita echipei si nu a unui singur individ, permitand membrilor sa investigheze cauzele si sa invete o lectie pentru viitor, intarind in acelasi timp coeziunea acesteia. Inlocuirea numirii unui tap ispasitor cu o investigatie a motivelor ce stau in spatele esecului echipei ca un intreg reprezinta un alt plus pe care echipele il au detrimentul grupurilor.
Structurile orizontale ce dau nastere unor asemenea echipe sunt intr-o anumita masura un sistem bazat pe incredere. Consiliul de conducere (autoritatea suprema in organizatie) fixeaza tinte pentru fiecare departament in parte, asteptandu-se ca acestea sa le atinga fara interferenta sa. De aici putem trage concluzia ca acest consiliu este convins ca fiecare departament este capabil sa atinga aceste obiective pentru ca altfel actiunea lor ar fi fara sens. Acelasi fenomen se observa la nivelul departamentelor.
Managerul (autoritatea suprema in departement) fixeaza obiectivele echipei fiind convins de faptul ca membrii acesteia sunt capabili si dispusi sa le indeplineasca. In consecinta el considera ca angajatul este doritor sa isi asume raspunderea si chiar sa caute mai multa responsabilitate si deci se va incadra in teoria Y.
Asteptarile
(5)
Care sunt avantajele managerului ce se incadreaza in teoria Y fata de omologul sau din teoria X? J. Sterling Livingstone, fost profesor universitar la Harvard Business School, a identificat o corelatie intre asteptarile managerului si performanta subalternului intr-un articol intitulat „Pygmalion in Management”. Articolul incepe cu un fragment din piesa de teatru „Pygmalion” de George Bernard Shaw in care personajul Eliza Doolittle ii explica colonelului Pickering ca lasand la o parte aparentele, o doamna nu se deosebeste de o florareasa prin comportament, ci prin modul in care aceasta este tratata.
Ea ii spune ca va fi mereu o florareasa in ochii profesorul Higgins pentru ca acesta o trateaza ca atare dar stie ca poate fi o doamna pentru el (Pickering) pentru ca o trateaza ca pe o doamna. Livingstone foloseste aceasta analogie pentru a sustine faptul ca asteptarile managerului reprezinta un factor determinant in performanta si dezvoltarea subalternului. Daca asteptarile sunt mari, subalternul va oferi tot ce are mai bun ca sa se ridice la nivelul asteptarilor. Daca asteptarile sunt scazute, productivitatea va fi de asemenea scazuta in lipsa unei alte initiative de a depasi asteptarile. Asteptarile sunt mai eficace in dezvoltarea angajatilor tineri, primul manager avand cel mai mare impact asupra acestora. Daca acesta are asteptari scazute, tinerii angajati vor tinde sa tintesca mai jos decat sunt capabili pe viitor.
Cum managerul care se incadreaza in teoria Y va tinde intotdeana sa aiba asteptari mai mari de la subalterni decat corespondentul sau din teoria X ce considera ca acestia au o aversiune inanascuta fata de munca, productivitatea realizata de managerul teoriei Y va fi mai ridicata. Acesta isi va propulsa subalterii sa-si atinga potentialul maxim si sa tinteasca cat mai sus in viitor. Sub un asemenea manager impreuna cu atmosfera competitiva dar placuta a unei structuri orizontale, acestia vor tinde sa aiba in medie nivele de satisfactie mai mari decat cei ce lucreaza sub un sef atotputernic si autoritar. In consecinta ei vor avea o probabilitatea mai scazuta de a parasi compania iar aceasta va putea beneficia pe termen lung de pe urma lor.
Clasicul mit ce sustine ca managerul de succes trebuie sa fie o figura autoritara, carismatica cu o personalitate puternica, ba chiar agresiva, nu poate fi mai departe de adevar. De fapt „In Search of Excellence”, „Built to Last” si „From Good to Great”, carti care au revolutionat modul de abordare a managerilor in SUA in anii ’80, ’90 si respectiv ’00 sustin ca succesul marilor companii se atribuie colaborarii, dedicarii si obiectivelor pe termen lung si nu unor leaderi autoritari. Seful autoritar tipic institutiilor romane nu creaza doar un mediu neplacut de lucru, descurajand colaborarea si reprimand inovatia, dar si impiedica identificarea impedimentelor si prevenirea acestora pe viitor. Aceste obstacole pot fi depasite intr-o structura orizontala avand manageri cu asteptari mari ce faciliteaza formarea echipelor astfel incat problemele pot fi rapid identificate si rezolvate eficient. Odata ce constatam ca imparatul nu are haine, in loc sa-l lasam dezbracat putem incepe sa-l imbracam.
Aikido cu mintea si corpul coordonate. Invatati cum sa va relaxati si cum sa va pastrati calmul in conditii de stress. 
gresesti si tu si aia de zic ca cel mai bun este seful „mediator”.
„succesurile” reformei din romania,iesirea din criza.. de ieri si faptul ca populatia sta la „locurili ei” ,dovedeste contrariul.seful autoritar,inconjurat de subalterni cocosati si cat de putin competenti,aiasta este solutia.
Sunt de acord pe fond cu argumentele si afirmatiile. Exista multe nuante legate de contextele de lucru, social, cultural care genereaza/favorizeaza aceste tipuri de comportamente. Inca mai sunt optimist si cred in posibilitatea de schimbare. Poate ar fi interesant de studiat, ce i-ar motiva pe cei cu un comportament de tip X sa migreze la unul de tip Y? Oare care ar fi rata de conversie posibila?…
Interesanta observatia in legatura cu tranzitia de la un stil la celalalt. Pentru managerii autoriatari care au practicat acest stil intraga cariera sunt sanse slabe. Cei tineri in schimb, care au lucarat sau lucreaza la companii straine, sunt expusi unui stil de management occidental care incurajeaza participarea si initiativa angajatilor. Un fost coleg care lucreaza la Horvath, o firma de consultanta germana care colaboreaza cu Petrom, descrie managerii germani ca avand un stil de conducere bazat pe meritocratie, concurenta si team spirit. Li se adreseaza pe numele mic si sustine ca este greu cand privesti din afara proiectului sa iti dai seama care este team leader-ul. In acelasi timp descrie managerii de la Petrom cu care a interactionat ca fiind foarte autoritari cu un stil bazat pe intimidare, viclenie si tupeu. Evident nu putem generaliza dar majoritatea surselor mi-au oferit informatii similare.
Cum stilul de management a fiecaruia este influentat de cel sub care a fost supus, cred ca este o chestiune de timp pana aceasta tranzitie va incepe sa aiba loc. Sunt convins ca cei care au absolvit facultatea recent vor avea un stil mai putin autoritar care se apropie mai mult de teoria Y decat predecesorii lor.