Unde stă viitorul managementului public românesc?

Odată cu evaluarea mai atentă a performanţei economiei româneşti, în contextul declinului din ultimii ani, s-a ajuns inevitabil si la chestiunea calităţii managementului public. Atât acţiuni cât şi declaraţii publice ce privesc ministere, regii, agenţii şi managementul public la vârf în general, fac referire din ce în ce mai clar la concepte si idei legate de competenţă, profesionalism,eficienţă şi subliniază necesitatea reformării şi la acest nivel, însoţită de delimitare între profesional şi politic.

O perspectivă istorică nu pare încurajatoare în condiţiile în care fosta republică socialistă, odată cu inversarea valorilor, a promovat în poziţii cheie ale managementului public nu specialişti ci în primul rând ideologi. Chiar dacă ideologia era una singură şi prin urmare a existat continuitate şi orientare politică, experimentul socialist se dovedeşte un eşec nu numai economic dar şi social.

Economia post-socialistă menţine tradiţia. Managerii publici sunt înrolaţi politic, acesta fiind primul criteriu de selecţie, competenţele şi calităţile personale trecând pe un plan secundar. Sigur că în prezent (co)există mai multe ideologii, deşi până şi acest subiect devine discutabil în condiţiile unor alinieri neobişnuite între şcoli de gândire politică teoretic incompatibile.

La polul opus, aşa cum susţin Nouriel Roubini şi Stephen Mihm într-o carte recentă ce discută economia crizelor, bunăstarea şi creşterea economică a Statelor Unite, pe parcursul a aproape patru decenii de după Marea Criză, se datorează unei noi generaţii de manageri “tineri, educaţi şi idealişti”. Aceeaşi autori susţin că un management public actual slab, nepregătit şi relativ prost plătit a cedat în zona reglementărilor, în faţa noului val de ingineri financiari care prin inovaţii “toxice” aproape au îngenuncheat finanţele şi economia întregii lumi.

Managementul public din România, în prezent, se află în fata unor provocări noi. În primul rând criza economică, provocare imediată care cere măsuri eficiente şi efective legate de performanţa generală a sistemului public de administraţie. Nu trebuie uitat că statul este un mare jucător pe piaţa economică atât ca mare achizitor de bunuri şi servicii dar şi ca proprietar sau acţionar în cadrul unor entităţi economice.

În al doilea rând provocări legate de convergenţă în care trebuie să recuperam handicapuri de dezvoltare în toate planurile vieţii. Fondurile structurale sunt un instrument ce se află în gestiunea publică directă – o mare parte din proiecte sunt accesate direct de agenţii de stat, dar şi indirectă în sensul în care tot agenţii publice administrează atribuiri, plăţi şi anumite niveluri de control chiar pe proiectele accesate de privaţi.

Într-o încercare de modelare simplistă putem distinge trei paliere de management public:

• Management administrativ – legat de funcţionarea curentă de zi cu zi a sistemului public
• Management economic – legat de gestiunea entităţilor economice în care statul este prezent ca unic proprietar sau de ce nu ca acţionar
• Management pe proiecte – legat de accesarea şi implementarea proiectelor cu fonduri structurale

Performanţa fiecărei secţiuni de mai sus a fost adusă spre discuţie fără a fi delimitată foarte clar şi în acelaşi timp fără un enunţ documentat al unor probleme ce ţin de fiecare domeniu al managementului public, probleme ce pot fi până la urmă diferite. Ce este remarcabil în schimb este o aparentă schimbare de paradigmă – ce vine după aproape şaptezeci de ani de istorie comunistă şi post-comunistă a managementului politico-ideologic – în care se recunoaşte public că avem nevoie (şi) de management profesional şi nu (numai) de specialişti politizaţi în zona de administrare publică, şi acesta este un prim pas important.

Nu vreau să spun ca ideologiile politice nu ar avea rolul lor. În final sunt modele de gândire ce stabilesc direcţii în care dorim sa ne îndreptăm ca societate, dar odată ţinta stabilită cine îndeplineşte obiectivele? În situaţia particulară actuală a României – performanţa managerială a statului este esenţială în condiţiile în care pe lângă să spunem operaţiuni de fiecare zi, servicii publice ce ţin de esenţa statului în sine – tot statul ar trebui sa favorizeze depăşirea crizei dar şi să gestioneze eficient resursele de convergenţă. Deci pe moment poate merită suspendate discuţii ce ţin de economia politică, şi chiar adepţii libertarianismului să accepte faptul că realitatea este clară – de performanţa managerială a statului depinde esenţial viitorul nostru economic imediat, iar mediul privat singur nu ne poate salva sau grăbi suficient refacerea.

Rămâne întrebarea esenţială – poate managementul public să se schimbe de la “înrolaţi politic” la “tineri, educaţi, idealişti”?

În ceea ce priveşte tinereţea – într-un spirit european nediscriminatoriu am putea afirma că nu neapărat vârsta ar fi o barieră ci mai curând concepţiile. Avem nevoie de energie şi idei care să ne apropie de standardele viaţă ale lumii moderne de azi.

Ce înseamnă educaţi? Propun o interpretare extinsă – în sensul de educaţi academic dar şi cu experienţă practică relevantă.

Este idealismul un termen forţat? Eu zic ca nu. După secole de istorie separată – constituirea statului român modern nu se putea face fără o doză notabilă de idealism. În prezent putem spune că ne aflăm tot într-o stare de consolidare – nu teritorială – ci economică şi socială.

Deci cine răspunde la semnalmentele enunţate? Ar fi nerezonabil sa presupunem că nu dispunem de o astfel de resursă umană, chiar in condiţiile emigraţiei, unei calităţi inconsistente a educaţiei şi in general a unui mediu de viaţă si formare neprielnic evidenţierii calităţilor profesionale şi umane. Dar chiar dacă resursa umană există, un efort de recrutare publică se va izbi inevitabil de nişte bariere:

1. rezistenţa sistemului – este inerent ca fiecare instituţie să reziste schimbării. Să spunem că Guvernul este în curs de reformare, dar ce se întâmplă cu restul agenţiilor centrale sau din teritoriu ? Într-un fel – reorganizarea administrativă – pare să ofere o soluţie – în condiţiile în care agenţiile din teritoriu în cadrul acestui proces au o şansă de schimbare “de la zero”. Dar şi acest “de la zero” e o experienţă nouă şi un management eficient nu se poate face doar cu bune intenţii.
2. atractivitatea jobului – în ce măsură este statul competitiv pe piaşa muncii când vine vorba de pachetul salarial şi alte compensări? Să spunem ca acest pachet nu este neapărat mic – în acelaşi timp fondurile şi proiectele gestionate pot fi mari sau foarte mari. Experienţa şi realitatea din mediul privat arată că trebuie să existe o corelare între valoarea gestionată şi retribuţie – iar pachetul oferit de sistemul public nu poate fi crescut la nesfârşit. Putem asuma ca posibilă soluţie împărţirea proiectelor pe pachete mai mici sau limitarea responsabilităţilor persoanelor în cauză prin management de grup (după modelul corporatist). Dar şi o astfel de măsură poate duce la dificultăţi de coordonare sau birocratizare excesivă a palierului managerial. O altă soluţie ar putea fi managementul externalizat – dar nu toate domeniile de management public sunt compatibile cu o astfel de abordare.
3. stabilitatea poziţiei– sau mai bine spus lipsa unei garanţii a stabilităţii în special în condiţiile dependenţei de politic. Unul din motivele opţiunii către o carieră în management public este garanţia în timp a poziţiei în sistem. În acelaşi timp o astfel de garanţie , prea easy, duce uşor la comoditate instituţională şi lipsa de competivitate şi performanţă .

Dificultăţile enunţate nu sunt singurele, dar evidenţiază că o simplă idee de schimbarea a focusului recrutării în sistemul public, de la politic către profesionist, nu este suficientă şi ar trebui însoţită de un program comprehensiv de asigurare a resursei umane, cu obiective clare. Rămâne esenţială problema supravieţuirii profesioniştilor în mediul instituţional public actual ca aspect critic la care merită reflectat. Experienţa locală în ceea ce priveşte managementul pe proiecte este relativ redusă, la fel ca numărul specialiştilor pe acest domeniu – pe de altă parte timp acest mod de lucru oferă o independenţă a performanţei profesionistului faţă de performanţa sistemului.

În acelaşi timp se anunţă anumite schimbări. În zona educaţiei – în viitorul apropiat se vor alege noii rectori şi echipele de management universitar. Ministerul Transporturilor a îmbunătăţit pachetele salariale în zona CNADNR şi sugerează o posibilă recrutare “deschisă” a unor manageri de proiect pentru proiectele de infrastructură. MDRT are şansa sa devină beneficiar direct al noii organizări administrative, organizare ce teoretic ar trebui sa faciliteze o mai bună administrare a proiectelor de dezvoltare regională.

În final cu toţii aşteptam nerăbdători nu numai reformă ci şi rezultate care să ducă la o îmbunătăţire notabilă a calităţii vieţii în România. Un management public mai performant , profesional, bazat pe competenţe este cu siguranţă o cale de urmat .