La 31 august 2026 se încheie termenul pentru îndeplinirea jaloanelor și țintelor asumate prin planurile naționale de redresare și reziliență. Va urma, firesc, vremea bilanțurilor: câte proiecte au fost încheiate, câte achiziții au fost făcute, ce indicatori au fost atinși și câți bani au fost atrași.
Dar, când tragem linie după PNRR, ar trebui să punem și o întrebare mai incomodă: cine îi vede pe oamenii care au dus efectiv proiectele?
În spatele fiecărei investiții există o muncă puțin vizibilă: documente refăcute, termene urmărite, riscuri anticipate, clarificări formulate, achiziții corelate cu bugetul, indicatori verificați, raportări și răspunsuri date la timp. Există oameni care țin împreună toate aceste fire, deși organigrama, comunicarea publică și uneori chiar conducerea instituției îi reduc la statutul de executanți.
Oamenii pe care organigrama nu îi vede
În multe instituții, meritul se vede în sus, iar responsabilitatea se distribuie în jos. Managerul apare în prezentări, în comunicate și în raportările de succes. Echipa de implementare apare mai ales atunci când există o urgență, o neconcordanță sau o problemă care trebuie rezolvată.
Acești specialiști nu «completează niște hârtii». Ei traduc reguli de finanțare în activități concrete, leagă cererea de finanțare de contract, bugetul de achiziții, indicatorii de dovezi și deciziile zilnice de riscul unei corecții financiare. Când această muncă este bine făcută, proiectul pare să meargă de la sine. Tocmai acesta este paradoxul: competența devine invizibilă fiindcă previne criza.
Spus fără cosmetizare, oamenii care duc implementarea ajung uneori să fie tratați drept «sclavii care rezolvă»: li se cere să repare, să recupereze întârzieri și să protejeze instituția, fără autoritatea, recunoașterea sau accesul la decizie corespunzătoare responsabilității lor.
Titlul de manager nu garantează competența de management
O funcție trecută într-o decizie nu produce automat competență. Managementul de proiect presupune planificare, prioritizare, coordonare, comunicare, asumarea deciziilor și înțelegerea consecințelor financiare și contractuale. Nu este o etichetă și nici un rând convenabil într-un CV.
Cu toate acestea, rolurile de conducere sunt atribuite uneori pentru prestigiu, vizibilitate sau promovare profesională. Funcția urcă în CV. Munca și răspunderea coboară în biroul celor care trebuie să rezolve.
Problema nu este doar una de echitate. Este una de guvernanță și de protejare a banului public. Un manager care nu înțelege proiectul poate amâna decizii, poate transmite mesaje contradictorii, poate ignora riscuri și poate cere echipei să facă posibil ceea ce regulile nu permit. Costul acestei lipse de competență nu rămâne în interiorul unei echipe: se poate transforma în întârzieri, rezultate slabe, cheltuieli neeligibile sau corecții financiare.
Expertiza de implementare nu este muncă auxiliară
Europa discută tot mai clar despre recunoașterea profesioniștilor din managementul cercetării. Nu întâmplător. Proiectele de cercetare și sănătate au devenit suficient de complexe încât să nu mai poată fi administrate ca o activitate secundară, făcută «pe lângă» atribuțiile de bază.
Un research manager sau un project manager competent aduce o combinație rară: înțelege obiectivele științifice, regulile finanțatorului, procesele administrative, achizițiile, bugetul, indicatorii, etica și protecția datelor. El nu înlocuiește coordonatorul științific și nici conducerea instituției. Le face însă posibilă performanța, transformând intenția într-un proiect implementabil și rezultatul într-unul demonstrabil.
Atunci când această expertiză este tratată drept secretariat, instituția nu pierde doar motivația unor oameni. Pierde memorie organizațională, capacitate de prevenție și șansa de a învăța de la un proiect la altul.
Uneori, rezultatul este problema care nu s-a întâmplat
În evaluarea proiectelor sunt ușor de numărat livrabilele, echipamentele, participanții și indicatorii. Este mai greu de evaluat un risc identificat la timp, o clauză corectată înainte de semnare, o achiziție oprită înainte de a deveni neeligibilă sau o decizie documentată suficient de bine încât instituția să nu fie sancționată.
În această profesie, un rezultat important este adesea problema care nu s-a întâmplat. Dar ceea ce nu s-a întâmplat nu intră în comunicate, nu primește aplauze și rareori apare în evaluarea profesională a celui care a prevenit situația.
De aceea, instituțiile tind să subestimeze exact competența de care depind în momentele dificile. Când totul merge bine, specialistul pare dispensabil. Când lucrurile se blochează, devine brusc indispensabil.
Ce ar trebui să rămână după PNRR?
PNRR nu ar trebui să ne lase doar clădiri, echipamente și platforme. Ar trebui să ne lase și instituții care au învățat să conducă proiecte mai bine. Pentru aceasta, câteva schimbări sunt esențiale:
- rolurile de management să fie acordate pe criterii de competență și experiență demonstrată, nu ca recompensă simbolică;
- specialiștii în implementare și managementul cercetării să aibă fișe de rol, autoritate și trasee profesionale clare;
- decizia managerială să rămână la cel care are mandatul, fără transferarea informală a răspunderii către executanți;
- contribuția reală la prevenirea riscurilor, conformitate și continuitate să fie documentată și recunoscută în evaluări și promovări;
- lecțiile de după proiect să fie formulate împreună cu oamenii care au făcut implementarea, nu doar cu cei care au semnat raportul final.
Altfel, vom încheia PNRR cu multe rezultate contabilizate și cu aceeași cultură instituțională care confundă funcția cu priceperea, vizibilitatea cu meritul și obediența cu profesionalismul.
Vizibilitatea nu este orgoliu
În instituții, vizibilitatea profesională este uneori confundată cu vanitatea. Dar a-ți face munca vizibilă nu înseamnă să îți atribui meritele altora. Înseamnă să documentezi ce ai făcut, ce ai prevenit, ce ai învățat și ce metodă poate fi repetată.
Dacă oamenii competenți nu își spun contribuția, povestea proiectului va fi spusă numai de cei care au avut titlul, microfonul sau accesul la comunicarea oficială. Iar instituțiile vor continua să creadă că implementarea se produce singură.
Da, uneori trebuie să ne spunem singuri munca. Nu pentru a înlocui evaluarea obiectivă și nici pentru a transforma fiecare rezultat într-o autopromovare, ci pentru a lăsa o urmă profesională corectă. Vizibilitatea este și o formă de responsabilitate: face competența identificabilă, transferabilă și mai greu de confiscat simbolic.
Când vom trage linie după PNRR, ar merita să nu numărăm doar proiectele închise. Să îi numim și pe profesioniștii care le-au ținut în picioare. Pentru că oamenii care duc proiectele nu ar trebui să devină vizibili numai atunci când trebuie să repare ceva.
Notă de documentare
Comisia Europeană, NextGenerationEU – The road to 2026, 4 iunie 2025.
European Research Area, Horizon Europe support for research management.
Opiniile exprimate sunt personale și nu reprezintă poziția instituției în care autoarea activează.
Da, merită respect.
Bă și o primă.
Dar cei care au blocat de 5 ani legi necesare, ce merita?
Sat fără câini de pază. Doar javre care fura din mincare
Frustrarea este pe deplin de înțeles. Blocajele administrative și legislative arată exact ce se întâmplă când deciziile sunt luate departe de realitatea din teren. Tocmai de aceea am scris articolul: ca să facem o delimitare clară între decidenții care blochează sau își arogă meritul și profesioniștii din umbră care încearcă să salveze ce se poate și să protejeze banii publici. Fără acești oameni din urmă, pierderile ar fi fost incomparabil mai mari
nu vreau sa ma laud dar am fost si eu Projektmanager, la proiecte destul de mari, deci stiu cu ce se mananca. In paranteza fie spus nu mi-a facut prea mare placere.
Da, fiecare isi doreste ca munca lui sa fie apreciata, de la bucataru care taie puiu si face ciorba, la medic, la sofer etc. Nu stiu daca armata de „experti” din proiectele PNRR ar avea niste performante speciale care sa justifice o lauda deosebita.
As fi curios insa sa aflu la ora bilantului cat din fondurile programului au fost mancate in administrare? Desigur un rau necesar!
Si desigur cati bani va trebui sa fie dati inapoi si cu ce dobanzi?
O observație foarte corectă privind costurile și riscurile financiare. Tocmai pentru că «nu există prânz gratuit», prevenția este esențială: o eroare de achiziție sau un jalon neîndeplinit costă mult mai mult ulterior (prin corecții și returnări de fonduri) decât investirea în capacitatea reală de management de proiect.
Doamna Boldea, felicitari pentru pozitie! Numai cine nu munceste, nu intelege. Este timpul sa deveniti vizibili, inaintea managerilor.
Vă mulțumesc mult pentru mesaj, Ștefan! Înțelegerea vine întotdeauna din practică și din orele petrecute pe proiecte. Mă bucur că rezonăm și sper ca această vizibilitate să devină o regulă pentru toți colegii din implementare, nu doar o excepție!
Cind vad astfel de titluri de articole ma cuprinde o tristete iremediabila.
„Nu există prânz pe gratis” este o constatare care afirmă că nimic nu este cu adevărat gratuit și că orice bun, serviciu sau oportunitate are un cost, chiar dacă acesta nu este imediat evident pentru beneficiar.
Expresia a apărut în secolul al XIX-lea, din practica barurilor americane de a oferi „mese gratuite” clienților care cumpărau băuturi alcoolice. Aceste mese constau din alimente sărate menite să stimuleze consumul de alcool în continuare, costul mâncării fiind, de fapt, inclus în prețurile mai mari ale băuturilor.
Expresia a devenit foarte populară datorită lui Milton Friedman, care a folosit-o în cartea sa, „There’s No Such Thing as a Free Lunch”, pentru a argumenta că serviciile guvernamentale nu sunt niciodată cu adevărat gratuite, deoarece costurile acestora sunt suportate, în ultimă instanță, de contribuabili sau prin inflație.
O observație foarte corectă privind costurile și riscurile financiare. Tocmai pentru că «nu există prânz gratuit», prevenția este esențială: o eroare de achiziție sau un jalon neîndeplinit costă mult mai mult ulterior (prin corecții și returnări de fonduri) decât investirea în capacitatea reală de management de proiect.
Ce nu v-a spus doamna este lupta continua cu Ministrul Fondurilor Europene din Romania,nu cu Bruxelles. Cred ca astia au norma sa te penalizeze pe motive minore, ca sa incaseze prime,sa se faca remarcati la Bruxelles, sa ajunga acolo, sa fie functionari pe viata ,bine platiti, si sanu sa faca mare lucru.Multi din ei sunt ofiteri acoperiti,pilepolitice care abia inteleg romana ,darmite engleza.
Atata timp cat am lucrat direct cu Bruxelles ,proiecte de milioane de europe pe care le-am condus,nu am avut probleme.
Ei,in momenul cand ai de a face cu organismele intermediare ale Romaniei,cu primarii,cu ministere, e o lupta continua cu birocarti care nu vor sa isi ia nici o raspundere, te penealizeaza din nimic si se poarta cu tine de parca ar fi satapanii Romaniei,si probabil sunt.
Ma uit la PNNR la final : Italia ,Franta absorbtie peste 80 la suta ,Romania pe locul 20 in UE cu ceva 60 la suta. Diferenta este incompetenta crasa a politicienilor, si ministerelor. Proiectul PNNR al Romaniei a fost in multe locuri prost scris, cu picioarele, s-a ascuns proiectul,a fost vazut de specialisti la luni dupa ce a fost depus.
Doamna merita o vacanta mare si spor de stress pe bune, caci specialstii se lupta zi de zi cu tampenia,prostia,si reaua- vonita care domnesc suveran peste Romania
Vă mulțumesc. Spuneți un lucru pe care îl recunosc și eu: de multe ori nu munca tehnică este blocajul, ci lipsa de decizie, informările târzii și interpretările care se schimbă pe drum. Eu am încercat să scriu nu despre vinovați, ci despre oamenii care rămân să explice, să documenteze și să repare când lucrurile se complică.
Și cred că acești oameni ar trebui ascultați mai devreme.
Problema e ca nu ii asculta nimeni. Pierdem o gramada de bani europeni numai din incompetenta, prostia, autoritatilor romane.Despre asta trebuie scris.
Este un diagnostic dur, dar din păcate extrem de real. Între discursul oficial și realitatea absorbției fondurilor este o prăpastie uriașă menținută de birocrație și lipsă de profesionalism. Rolul nostru, al celor care lucrăm aplicat în domeniu, este tocmai de a expune aceste probleme și de a presa pentru schimbare. Vă mulțumesc că ați adus această perspectivă necesară în discuție!