La 31 august 2026 se încheie termenul pentru îndeplinirea jaloanelor și țintelor asumate prin planurile naționale de redresare și reziliență. Va urma, firesc, vremea bilanțurilor: câte proiecte au fost încheiate, câte achiziții au fost făcute, ce indicatori au fost atinși și câți bani au fost atrași.
Dar, când tragem linie după PNRR, ar trebui să punem și o întrebare mai incomodă: cine îi vede pe oamenii care au dus efectiv proiectele?
În spatele fiecărei investiții există o muncă puțin vizibilă: documente refăcute, termene urmărite, riscuri anticipate, clarificări formulate, achiziții corelate cu bugetul, indicatori verificați, raportări și răspunsuri date la timp. Există oameni care țin împreună toate aceste fire, deși organigrama, comunicarea publică și uneori chiar conducerea instituției îi reduc la statutul de executanți.
Oamenii pe care organigrama nu îi vede
În multe instituții, meritul se vede în sus, iar responsabilitatea se distribuie în jos. Managerul apare în prezentări, în comunicate și în raportările de succes. Echipa de implementare apare mai ales atunci când există o urgență, o neconcordanță sau o problemă care trebuie rezolvată.
Acești specialiști nu «completează niște hârtii». Ei traduc reguli de finanțare în activități concrete, leagă cererea de finanțare de contract, bugetul de achiziții, indicatorii de dovezi și deciziile zilnice de riscul unei corecții financiare. Când această muncă este bine făcută, proiectul pare să meargă de la sine. Tocmai acesta este paradoxul: competența devine invizibilă fiindcă previne criza.
Spus fără cosmetizare, oamenii care duc implementarea ajung uneori să fie tratați drept «sclavii care rezolvă»: li se cere să repare, să recupereze întârzieri și să protejeze instituția, fără autoritatea, recunoașterea sau accesul la decizie corespunzătoare responsabilității lor.
Titlul de manager nu garantează competența de management
O funcție trecută într-o decizie nu produce automat competență. Managementul de proiect presupune planificare, prioritizare, coordonare, comunicare, asumarea deciziilor și înțelegerea consecințelor financiare și contractuale. Nu este o etichetă și nici un rând convenabil într-un CV.
Cu toate acestea, rolurile de conducere sunt atribuite uneori pentru prestigiu, vizibilitate sau promovare profesională. Funcția urcă în CV. Munca și răspunderea coboară în biroul celor care trebuie să rezolve.
Problema nu este doar una de echitate. Este una de guvernanță și de protejare a banului public. Un manager care nu înțelege proiectul poate amâna decizii, poate transmite mesaje contradictorii, poate ignora riscuri și poate cere echipei să facă posibil ceea ce regulile nu permit. Costul acestei lipse de competență nu rămâne în interiorul unei echipe: se poate transforma în întârzieri, rezultate slabe, cheltuieli neeligibile sau corecții financiare.
Expertiza de implementare nu este muncă auxiliară
Europa discută tot mai clar despre recunoașterea profesioniștilor din managementul cercetării. Nu întâmplător. Proiectele de cercetare și sănătate au devenit suficient de complexe încât să nu mai poată fi administrate ca o activitate secundară, făcută «pe lângă» atribuțiile de bază.
Un research manager sau un project manager competent aduce o combinație rară: înțelege obiectivele științifice, regulile finanțatorului, procesele administrative, achizițiile, bugetul, indicatorii, etica și protecția datelor. El nu înlocuiește coordonatorul științific și nici conducerea instituției. Le face însă posibilă performanța, transformând intenția într-un proiect implementabil și rezultatul într-unul demonstrabil.
Atunci când această expertiză este tratată drept secretariat, instituția nu pierde doar motivația unor oameni. Pierde memorie organizațională, capacitate de prevenție și șansa de a învăța de la un proiect la altul.
Uneori, rezultatul este problema care nu s-a întâmplat
În evaluarea proiectelor sunt ușor de numărat livrabilele, echipamentele, participanții și indicatorii. Este mai greu de evaluat un risc identificat la timp, o clauză corectată înainte de semnare, o achiziție oprită înainte de a deveni neeligibilă sau o decizie documentată suficient de bine încât instituția să nu fie sancționată.
În această profesie, un rezultat important este adesea problema care nu s-a întâmplat. Dar ceea ce nu s-a întâmplat nu intră în comunicate, nu primește aplauze și rareori apare în evaluarea profesională a celui care a prevenit situația.
De aceea, instituțiile tind să subestimeze exact competența de care depind în momentele dificile. Când totul merge bine, specialistul pare dispensabil. Când lucrurile se blochează, devine brusc indispensabil.
Ce ar trebui să rămână după PNRR?
PNRR nu ar trebui să ne lase doar clădiri, echipamente și platforme. Ar trebui să ne lase și instituții care au învățat să conducă proiecte mai bine. Pentru aceasta, câteva schimbări sunt esențiale:
- rolurile de management să fie acordate pe criterii de competență și experiență demonstrată, nu ca recompensă simbolică;
- specialiștii în implementare și managementul cercetării să aibă fișe de rol, autoritate și trasee profesionale clare;
- decizia managerială să rămână la cel care are mandatul, fără transferarea informală a răspunderii către executanți;
- contribuția reală la prevenirea riscurilor, conformitate și continuitate să fie documentată și recunoscută în evaluări și promovări;
- lecțiile de după proiect să fie formulate împreună cu oamenii care au făcut implementarea, nu doar cu cei care au semnat raportul final.
Altfel, vom încheia PNRR cu multe rezultate contabilizate și cu aceeași cultură instituțională care confundă funcția cu priceperea, vizibilitatea cu meritul și obediența cu profesionalismul.
Vizibilitatea nu este orgoliu
În instituții, vizibilitatea profesională este uneori confundată cu vanitatea. Dar a-ți face munca vizibilă nu înseamnă să îți atribui meritele altora. Înseamnă să documentezi ce ai făcut, ce ai prevenit, ce ai învățat și ce metodă poate fi repetată.
Dacă oamenii competenți nu își spun contribuția, povestea proiectului va fi spusă numai de cei care au avut titlul, microfonul sau accesul la comunicarea oficială. Iar instituțiile vor continua să creadă că implementarea se produce singură.
Da, uneori trebuie să ne spunem singuri munca. Nu pentru a înlocui evaluarea obiectivă și nici pentru a transforma fiecare rezultat într-o autopromovare, ci pentru a lăsa o urmă profesională corectă. Vizibilitatea este și o formă de responsabilitate: face competența identificabilă, transferabilă și mai greu de confiscat simbolic.
Când vom trage linie după PNRR, ar merita să nu numărăm doar proiectele închise. Să îi numim și pe profesioniștii care le-au ținut în picioare. Pentru că oamenii care duc proiectele nu ar trebui să devină vizibili numai atunci când trebuie să repare ceva.
Notă de documentare
Comisia Europeană, NextGenerationEU – The road to 2026, 4 iunie 2025.
European Research Area, Horizon Europe support for research management.
Opiniile exprimate sunt personale și nu reprezintă poziția instituției în care autoarea activează.
