Despre români, cooperare și violența politicoasă
Ne place să credem că omul bun nu poate face rău. Că bunătatea, odată așezată în firea omului, îl păzește de cruzime, de nedreptate, de abuz și ticăloșie, de micile sau marile forme ale răului. Este una dintre acele credințe prin care încercăm să ne facem lumea mai suportabilă și sufletul mai coerent decât este în realitate.
Numai că realitatea se dovedește mai puțin împăciuitoare. Biologia evoluționistă, la fel ca observația atentă a societății, ne arată – cu o politețe destul de cinică și de rece – că bunătatea nu desființează răul, ci coexistă adesea cu el. Omul poate fi grijuliu și violent, generos și nedrept, solidar și crud, uneori în aceeași zi, alteori în aceeași împrejurare. Iar această contradicție nu este o excepție a naturii umane, ci poate una dintre condițiile ei cele mai stabile.
În Paradoxul bunătății, Richard Wrangham, celebrul antropolog și primatolog britanic, ne dezvăluie un adevăr paradoxal despre natura umană: suntem simultan cea mai cooperantă și cea mai violentă specie cunoscută. Nu pentru că am eșuat moral, ci pentru că am reușit evolutiv. Am devenit foarte buni la a trăi împreună și, tocmai de aceea, foarte eficienți la a face rău… împreună.
Aceeași idee, spusă fără ADN, dar cu multă cercetare în spate, apare și în volumul „România între lumi. Valorile angajaților români”. Angajații români declară masiv valori precum încrederea, onestitatea, respectul, responsabilitatea, seriozitatea etc. Dacă ar fi să ne luăm doar după autoevaluări, România ar semăna cu o mănăstire corporatistă: mult bun-simț, puțină răutate și zero apetit pentru conflicte. Și totuși…
Bunătatea declarată și nervozitatea tăcută
Wrangham face o distincție esențială între două tipuri de agresivitate. Prima este agresivitatea reactivă: izbucnirea, furia, scandalul, pumnul în masă. A doua este agresivitatea proactivă: rece, planificată, lipsită de emoție – genul de violență care nu ridică tonul, ci sprânceana.
Cei mai mulți români din organizații și nu numai, stau surprinzător de bine la primul capitol. Nu ne certăm des, nu ne confruntăm frontal, nu ne place conflictul deschis. Preferăm armonia, „să fie bine”, „să nu ne stricăm atmosfera”. Suntem, în limbajul lui Wrangham, slabi la agresivitatea reactivă.
Problema apare la al doilea capitol. Pentru că, în același timp, datele din România între lumi ne arată o explozie de valori intermediare și instrumentale: prudență, adaptare, relații, „descurcăreală”, evitare a riscului. Iar la coada clasamentului – adică exact acolo unde lucrurile dor – găsim inițiativa, asumarea, confruntarea onestă, competiția corectă, curajul moral.
Cu alte cuvinte, nu ne place să ne certăm, dar știm foarte bine să ne blocăm. Nu ridicăm vocea, dar ridicăm bariere. Nu lovim, dar amânăm. Nu atacăm frontal, dar obosim adversarul până renunță singur. Această abordare nu exprimă absența violenței, ci forma ei civilizată.
Cooperare mare, violență eficientă
Wrangham ne spune un lucru care n-ar strica să fie pus pe pereții tuturor boardroom-urilor: cu cât o specie este mai cooperantă intern, cu atât devine mai periculoasă ca grup. Cooperarea este infrastructura violenței eficiente. Fără încredere, disciplină și coordonare, nu poți construi nici o echipă performantă – dar nici un război, nici un sistem de excludere, nici o organizație toxică perfect funcțională.
România organizațională stă bine la cooperarea declarată și prost la confruntarea asumată. Rezultatul este o cultură în care agresivitatea nu dispare, ci se mută în subsol: în proceduri ambigue, decizii amânate, responsabilități difuze și vinovății fără autor. Avem o bunătate politicoasă și o violență birocratică. Zâmbim mult și decidem puțin. Ne considerăm corecți și de încredere, dar ne suspectăm reciproc. Ne place echipa, dar doar cât timp nu trebuie să spunem adevărul.
Dilema reală
Adevărata dilemă nu este dacă suntem buni sau răi în rolul de membri ai societății românești. Datele ne arată destul de clar: suntem, în general, buni. Nu în sensul unei virtuți eroice sau al unei superiorități morale spectaculoase, ci într-un sens mai discret și mai banal – dar tocmai de aceea important. La nivel personal, al intențiilor și al modului în care ne percepem pe noi înșine, majoritatea dintre noi declară valori morale solide: încredere, onestitate, bunătate, responsabilitate, respect pentru ceilalți. În ierarhia valorilor autoatribuite, acestea apar constant pe primele poziții ceea ce înseamnă că formează ceea ce am putea numi nucleul moral personalal societății românești. Iar acest nucleu moral nu este o ficțiune statistică. El se vede în gesturi mici, cotidiene: în felul în care oamenii își ajută familia, își sprijină prietenii, se mobilizează în comunități locale sau reacționează spontan în situații de criză. Există, la nivel individual, o predispoziție reală spre cooperare, grijă și corectitudine.
Problema apare atunci când trecem de la nivelul intenției personale la nivelul funcționării instituționale.
Pentru că bunătatea individuală nu este suficientă pentru a organiza o societate. Ea are nevoie de norme și reguli clare, criterii explicite și lideri care să-și asume conflictul atunci când regulile sunt încălcate. Fără aceste mecanisme, nucleul moral personal nu dispare, dar nici nu reușește să se transforme în ordine socială stabilă.
În absența regulilor clare, bunătatea devine, adesea, prudentă. În absența criteriilor explicite, corectitudinea devine relativă. Iar în absența liderilor care să își asume decizii incomode, cooperarea se transformă treptat într-un sistem de evitări reciproce.
Astfel apare paradoxul familiar multor organizații românești: oameni bine intenționați, dar sisteme care funcționează prost. Nimeni nu pare rău intenționat în mod explicit, dar rezultatul colectiv rămâne blocajul, ambiguitatea și epuizarea.
Nu pentru că ne lipsește bunătatea. Ci pentru că bunătatea fără structură nu produce pace, ordine. Produce agresivitate proactivă difuză. Produce organizații calme la suprafață și epuizante în profunzime. Produce acel sentiment familiar că „nimeni nu te atacă direct, dar nici nu te lasă să mergi înainte”. Se vorbește politicos, se aprobă prudent, se amână elegant. Nimeni nu spune un „nu” răspicat, dar nici un „da” decisiv. În locul conflictului deschis apare uzura lentă: proiecte care se sting în ședințe, inițiative care se pierd în proceduri, oameni care obosesc înainte de a reuși.
Wrangham ne avertizează biologic. România între lumi ne confirmă cultural. Nu valorile ne lipsesc. Ne lipsesc mecanismele care să transforme cooperarea în progres și agresivitatea în competiție corectă și nu în sabotaj elegant. Ne lipsesc norme și reguli clare, responsabilități asumate și lideri dispuși să spună lucruri incomode atunci când este nevoie. Pentru că o societate nu funcționează doar prin bune intenții; funcționează prin practici și reguli care fac bunele intenții predictibile și credibile.
Poate că maturitatea nu înseamnă să fim mai buni la nivel general declarativ, ci înseamnă să fim mai clari în comportamente: mai clari în criterii, mai clari în decizii, mai clari în responsabilități.
Iar claritatea, știm deja!?, este uneori cea mai incomodă formă de bunătate. Pentru că, spre deosebire de politețe, claritatea nu evită conflictul, ci îl organizează. Și tocmai de aceea poate transforma bunătatea dintr-o virtute personală într-o forță instituțională.
