Despre motivație, încredere și iluzia că oamenii pot fi cumpărați

Există o întrebare pe care aproape orice manager și-a pus-o măcar o dată: de ce oameni inteligenți, competenți și bine intenționați intră într-o organizație plini de energie și ajung, câțiva ani mai târziu, să funcționeze pe pilot automat?

La început vin cu idei, pun întrebări, propun soluții, se implică. După o vreme însă, multe dintre aceste inițiative dispar. Nu brusc, nu dramatic, ci lent, aproape invizibil, asemenea unei baterii care se descarcă puțin câte puțin. Și, de cele mai multe ori, explicațiile sunt simple și simpliste și foarte confortabile: „nu mai sunt motivați”, „noua generație nu are răbdare”, „oamenii nu mai vor să muncească”. Dar poate că întrebarea corectă nu este dacă oamenii sunt motivați, ci ceea ce face organizația cu motivația pe care oamenii o aduc deja cu ei.

Motivația nu se creează, ci se conservă

Una dintre cele mai răspândite iluzii manageriale este ideea că liderii veritabili „motivează” oamenii. Și asta pentru că motivația autentică este un proces intern, născut din nevoile, valorile, aspirațiile și sensul pe care fiecare persoană îl găsește în ceea ce face. Liderii nu pot introduce motivație în oameni, dar pot inspira sau descuraja dorința acestora de a-și pune motivația naturală în slujba unui obiectiv, a unei echipe sau a unei organizații. Cu alte cuvinte, liderii pot să creeze sau să distrugă contextul și condițiile în care această motivație naturală poate să se manifeste.

În realitate, majoritatea oamenilor ajung într-o companie deja motivați. Vor să reușească, vor să învețe, vor să fie apreciați, vor să contribuie. Problema nu este lipsa motivației inițiale. Problema este că multe sisteme organizaționale reușesc performanța remarcabilă de a o diminua. Uneori prin birocrație, alteori prin control excesiv și, nu de puține ori, prin lipsa sensului. Sau prin acea experiență familiară în care cineva propune o idee bună și primește răspunsul universal al organizațiilor obosite: „Așa am făcut întotdeauna.” Iar după câteva astfel de experiențe, oamenii învață ceva extrem de periculos: că este mai sigur să execute decât să gândească.

Diferența dintre implicare și conformare

La suprafață, cele două par identice. Omul vine la serviciu, își face treaba, participă la ședințe, livrează ceea ce i se cere. Dar există o diferență uriașă între un angajat implicat și unul conform. Primul aduce energie, al doilea doar prezență. Primul caută soluții, al doilea evită probleme. Primul se simte proprietar (owner) pe munca lui. Al doilea se simte chiriaș. Iar organizațiile rareori eșuează din lipsă de conformare, de cele mai multe ori eșuează din lipsă de implicare.

Bonusul nu poate cumpăra ceea ce lipsește

De fiecare dată când apare problema implicării, reflexul managerial este aproape inevitabil:

„Trebuie să schimbăm sistemul de bonusuri.” Desigur, recompensele contează, salariul este esențial și toate celelalte beneficii sunt foarte importante. Echitatea contează. Dar există o limită peste care banii nu mai rezolvă problema. Poți cumpăra timpul unui om, poți cumpăra atenția lui pentru câteva ore, poți cumpăra executarea unei sarcini. Dar este mult mai greu să cumperi entuziasmul, creativitatea, loialitatea, încrederea. Pentru că toate acestea apar dintr-o altă sursă: din relația dintre om și organizație.

Organizațiile tranzacționale

Există companii în care aproape totul devine tranzacție: dacă fac asta, primesc asta. Dacă îmi îndeplinesc target-ul, primesc bonusul, iar dacă nu îl îndeplinesc, pierd bonusul. La prima vedere, sistemul pare eficient. Este clar, este măsurabil, este predictibil. Dar are și un efect secundar: reduce treptat relația umană la un schimb comercial. Iar când totul devine tranzacție, oamenii încep să calculeze permanent. Cât primesc? Merită să mai fac asta? Ce câștig? De ce să fac mai mult?

Iar în acel moment, organizația poate avea performanță pe termen scurt, dar pierde ceva mult mai valoros pe termen lung: spiritul de apartenență, motivația angajaților ei pentru un anumit scop și sens.

Organizațiile care produc engagement

Există însă și un alt tip de organizații. Locuri în care oamenii simt că munca lor contează. Unde primesc autonomie, Unde ideile sunt ascultate, Unde greșeala este tratată ca oportunitate de învățare, nu ca probă într-un proces public, unde managerul nu este doar evaluatorul performanței, ci și dezvoltatorul oamenilor. În aceste organizații apare ceea ce cercetările despre engagement încearcă să măsoare de ani de zile. Nu satisfacția, nici fericirea, ci energia angajaților, dorința lor de a contribui, disponibilitatea de a face mai mult decât scrie în fișa postului.

Încrederea: combustibilul invizibil

Dacă ar trebui să alegem un singur factor care separă organizațiile vii de organizațiile obosite, probabil că acesta ar fi încrederea. Pentru că încrederea reduce nevoia de control, reduce costurile, reduce conflictele, reduce politica internă. Încrederea este cea care face posibilă colaborarea. Permite asumarea riscului, permite adevărul. Pentru că oamenii spun ceea ce văd doar atunci când cred că nu vor fi pedepsiți pentru asta. Iar acolo unde adevărul circulă liber, organizațiile învață. În schimb, acolo unde adevărul este periculos, organizațiile se apără.

Marele paradox al leadership-ului

Poate că rolul fundamental al liderului nu este să motiveze oamenii. Poate că rolul lui este mai modest și, în același timp, mai dificil: să construiască un sistem în care motivația să nu fie distrusă. Să creeze condițiile în care inițiativa să supraviețuiască, să protejeze curiozitatea, să încurajeze responsabilitatea. Să transforme controlul în încredere și executarea în asumare.

Pentru că, la final, organizațiile nu obțin ceea ce declară că apreciază, ci obțin ceea ce sistemele lor încurajează în fiecare zi. Iar între o organizație care produce conformare și una care produce implicare există o diferență uriașă.

Prima are angajați, a doua are parteneri. Prima consumă energie, a doua o generează.

Și poate că aceasta este întrebarea care merită pusă în orice ședință de management: sistemele noastre îi fac pe oameni să muncească sau îi fac să creadă în ceea ce construiesc?

Pentru că de răspunsul la această întrebare depinde nu doar performanța unei organizații, ci și șansa ei de a rămâne vie.