Despre motivație, încredere și iluzia că oamenii pot fi cumpărați
Există o întrebare pe care aproape orice manager și-a pus-o măcar o dată: de ce oameni inteligenți, competenți și bine intenționați intră într-o organizație plini de energie și ajung, câțiva ani mai târziu, să funcționeze pe pilot automat?
La început vin cu idei, pun întrebări, propun soluții, se implică. După o vreme însă, multe dintre aceste inițiative dispar. Nu brusc, nu dramatic, ci lent, aproape invizibil, asemenea unei baterii care se descarcă puțin câte puțin. Și, de cele mai multe ori, explicațiile sunt simple și simpliste și foarte confortabile: „nu mai sunt motivați”, „noua generație nu are răbdare”, „oamenii nu mai vor să muncească”. Dar poate că întrebarea corectă nu este dacă oamenii sunt motivați, ci ceea ce face organizația cu motivația pe care oamenii o aduc deja cu ei.
Motivația nu se creează, ci se conservă
Una dintre cele mai răspândite iluzii manageriale este ideea că liderii veritabili „motivează” oamenii. Și asta pentru că motivația autentică este un proces intern, născut din nevoile, valorile, aspirațiile și sensul pe care fiecare persoană îl găsește în ceea ce face. Liderii nu pot introduce motivație în oameni, dar pot inspira sau descuraja dorința acestora de a-și pune motivația naturală în slujba unui obiectiv, a unei echipe sau a unei organizații. Cu alte cuvinte, liderii pot să creeze sau să distrugă contextul și condițiile în care această motivație naturală poate să se manifeste.
În realitate, majoritatea oamenilor ajung într-o companie deja motivați. Vor să reușească, vor să învețe, vor să fie apreciați, vor să contribuie. Problema nu este lipsa motivației inițiale. Problema este că multe sisteme organizaționale reușesc performanța remarcabilă de a o diminua. Uneori prin birocrație, alteori prin control excesiv și, nu de puține ori, prin lipsa sensului. Sau prin acea experiență familiară în care cineva propune o idee bună și primește răspunsul universal al organizațiilor obosite: „Așa am făcut întotdeauna.” Iar după câteva astfel de experiențe, oamenii învață ceva extrem de periculos: că este mai sigur să execute decât să gândească.
Diferența dintre implicare și conformare
La suprafață, cele două par identice. Omul vine la serviciu, își face treaba, participă la ședințe, livrează ceea ce i se cere. Dar există o diferență uriașă între un angajat implicat și unul conform. Primul aduce energie, al doilea doar prezență. Primul caută soluții, al doilea evită probleme. Primul se simte proprietar (owner) pe munca lui. Al doilea se simte chiriaș. Iar organizațiile rareori eșuează din lipsă de conformare, de cele mai multe ori eșuează din lipsă de implicare.
Bonusul nu poate cumpăra ceea ce lipsește
De fiecare dată când apare problema implicării, reflexul managerial este aproape inevitabil:
„Trebuie să schimbăm sistemul de bonusuri.” Desigur, recompensele contează, salariul este esențial și toate celelalte beneficii sunt foarte importante. Echitatea contează. Dar există o limită peste care banii nu mai rezolvă problema. Poți cumpăra timpul unui om, poți cumpăra atenția lui pentru câteva ore, poți cumpăra executarea unei sarcini. Dar este mult mai greu să cumperi entuziasmul, creativitatea, loialitatea, încrederea. Pentru că toate acestea apar dintr-o altă sursă: din relația dintre om și organizație.
Organizațiile tranzacționale
Există companii în care aproape totul devine tranzacție: dacă fac asta, primesc asta. Dacă îmi îndeplinesc target-ul, primesc bonusul, iar dacă nu îl îndeplinesc, pierd bonusul. La prima vedere, sistemul pare eficient. Este clar, este măsurabil, este predictibil. Dar are și un efect secundar: reduce treptat relația umană la un schimb comercial. Iar când totul devine tranzacție, oamenii încep să calculeze permanent. Cât primesc? Merită să mai fac asta? Ce câștig? De ce să fac mai mult?
Iar în acel moment, organizația poate avea performanță pe termen scurt, dar pierde ceva mult mai valoros pe termen lung: spiritul de apartenență, motivația angajaților ei pentru un anumit scop și sens.
Organizațiile care produc engagement
Există însă și un alt tip de organizații. Locuri în care oamenii simt că munca lor contează. Unde primesc autonomie, Unde ideile sunt ascultate, Unde greșeala este tratată ca oportunitate de învățare, nu ca probă într-un proces public, unde managerul nu este doar evaluatorul performanței, ci și dezvoltatorul oamenilor. În aceste organizații apare ceea ce cercetările despre engagement încearcă să măsoare de ani de zile. Nu satisfacția, nici fericirea, ci energia angajaților, dorința lor de a contribui, disponibilitatea de a face mai mult decât scrie în fișa postului.
Încrederea: combustibilul invizibil
Dacă ar trebui să alegem un singur factor care separă organizațiile vii de organizațiile obosite, probabil că acesta ar fi încrederea. Pentru că încrederea reduce nevoia de control, reduce costurile, reduce conflictele, reduce politica internă. Încrederea este cea care face posibilă colaborarea. Permite asumarea riscului, permite adevărul. Pentru că oamenii spun ceea ce văd doar atunci când cred că nu vor fi pedepsiți pentru asta. Iar acolo unde adevărul circulă liber, organizațiile învață. În schimb, acolo unde adevărul este periculos, organizațiile se apără.
Marele paradox al leadership-ului
Poate că rolul fundamental al liderului nu este să motiveze oamenii. Poate că rolul lui este mai modest și, în același timp, mai dificil: să construiască un sistem în care motivația să nu fie distrusă. Să creeze condițiile în care inițiativa să supraviețuiască, să protejeze curiozitatea, să încurajeze responsabilitatea. Să transforme controlul în încredere și executarea în asumare.
Pentru că, la final, organizațiile nu obțin ceea ce declară că apreciază, ci obțin ceea ce sistemele lor încurajează în fiecare zi. Iar între o organizație care produce conformare și una care produce implicare există o diferență uriașă.
Prima are angajați, a doua are parteneri. Prima consumă energie, a doua o generează.
Și poate că aceasta este întrebarea care merită pusă în orice ședință de management: sistemele noastre îi fac pe oameni să muncească sau îi fac să creadă în ceea ce construiesc?
Pentru că de răspunsul la această întrebare depinde nu doar performanța unei organizații, ci și șansa ei de a rămâne vie.
Pentru ca orghanizatiile sunt pentru interesul unora, nu al tuturor. Si pentru ca exista o lupta pentru putere. Nu se promoveaza orice initiativa, caci se promoveaza si initiatorul.
In organizatii doar barfe, susanele si lovituri din umbra.
Problema poate fi generalizată la întreaga Forță de Muncă, indiferent unde lucrează, la stat, în privat, în alte organizații și/sau întreprinderi civice.
Per ansamblu, productivitatea muncii la nivelul întregii societăți este în România sub 50% din media europeană, adică pe penultimul loc din UE. Nu știu cauza, poate managementul, poate salariații, poate pregătirea profesională, etc dar un lucru este evident: în România se muncește puțin și prost.
Partea care nu se înțelege despre productivitate: ea depinde fundamental de prețul la care reușești să vinzi acel produs. Contează într-adevăr și alte lucruri, cum ar fi reducerea cantității de muncă manuală încorporată într-un anumit produs, dar în final tot prețul de vânzare e factorul principal: un client din Arabia Saudită plătește 1.200 de lire pe un produs care în România se poate vinde doar cu 300 și se vinde greu cu 300. Diferența de productivitate pentru firma exportatoare din UK e uriașă, deși nu face nimic în plus.
Tracasările pe care le are de suportat importatorul din România din partea autorităților române sunt nesfârșite, în timp ce clientul din Arabia Saudită n-a avut niciodată vreo problemă cu autoritățile din țara lui. Pentru că România e Securistan, iar Arabia Saudită nu e. Sigur că produsul s-ar putea vinde și cu numai 500 de lire în Arabia Saudită, dar n-ar fi păcat? 😀
Alte ”facilități” tipic românești care omoară productivitatea: un tren de marfă poate face o săptămână de la Constanța la Curtici, iar în port la Constanța e întotdeauna nevoie de șpagă, tot din motive de Securistan. În port la Rotterdam nu e nevoie de șpagă. Iar cu trenul de marfă durează maximum două zile, indiferent până unde, atât timp cât nu trece de Viena.
”Una dintre cele mai răspândite iluzii manageriale este ideea că liderii veritabili „motivează” oamenii.”
Nu este o iluzie, iar liderii veritabili nu sunt buni manageri. Și nici invers. A fi lider necesită calități înnăscute și un anume comportament instinctiv, care nu se poate învăța. A fi manager necesită doar niște calități de bază, iar restul se învață pe parcurs, în funcție de specificul activității.
Dovada existenței unui lider veritabil într-o organizație: atunci când mai mulți angajați, fără să se cunoască între ei, ajung să spună, în diverse domenii de activitate profesională concretă și la diferență de ani întregi unul de altul: ”nu mi-aș fi imaginat niciodată că sunt eu în stare să fac asta”.
Nu e vorba despre bani și recompense, e vorba despre competență profesională autentică. Liderul a văzut la acei angajați un potențial profesional pe care nu și-l imaginau nici ei înșiși. Așa ceva nu se poate argumenta logic în fața unui contabil, așa ceva provine din instinctul de lider. În timp ce liderul veritabil nu are limite proprii în ce privește nivelul la care ar putea ajunge: în unele locuri nu a ajuns doar pentru că nu s-a ivit ocazia.
Liderul veritabil are de-obicei o mentalitate de cowboy, în sensul bun al expresiei: ”o să ajungem acolo și o să vedem noi cum facem”. Un manager nu poate funcționa așa, pentru că ar obține rezultate catastrofale. Iar managerii care se cred lideri obțin și ei rezultate catastrofale.
Am lucrat într-un Carrefour mare din București, unde eram tratați ca infractori. De fiecare dată când mergeam la baie sau în vestiar, trebuia să arătăm buzunarele la pază. A fost una din nefericitele decizii ale unei directoare care era împotriva angajaților, nu a făcut niciodată echipă cu ei. Pentru ea era mai simplu să controleze și să își manifeste furia decât să motiveze. Nu cred că s-a schimbat nimic în acel magazin. Prea multe persoane dereglate ajung și rămân prea mult timp în funcții de conducere. Același sistem este și în școală, în relația dintre profesori și elevi: cei care nu sunt capabili să inspire își manifestă tirania
Adevarat. Managerii nu sunt totuna cu liderii. Doar ca, pe langa manageri, lideri si angajati simpli, mai exista categoria expertilor organizationali, cei care vand iluzia ca pot transforma orice manager in lider si orice mediocru frustrat in sef. Probabil ca orice manager de linie din orice corporatie cat de cat viabila a participat la cursuri de leadership. Niste chestii ingrozitoare si penibile, asa cum, mai mult ca sigur, stie si semnatarul articolului.
Da, discuția despre lideri e fascinantă!
E despre lider adevărat vs. lider fals!
Am făcut cândva o argumentare pe subiect la un curs de legislația muncii, unde eu eram cursant, tocmai pentru că se vorbea de lider bun vs. lider rău, în contextul cererii exemplificării unor lideri răi (ex. Ceaușescu)!
Un lider adevărat întreține focul creator de bine existent în fiecare om (și nu doar asta, evident)!
Iar sintagma ,,lider înnăscut” e de discutat mult, căci fără acel sâmbure nativ, rafinat în generații anterioare de lucru cu omul, liderul nu e…lider!
Când un om ajunge într-o poziție de conducere fără să aibă fondul nativ, dar dornic de putere, apare acel fenomen opresiv:
Conduce prin frică și micro-management! Neavând siguranța și charisma naturală care să inspire încredere, se agață de control absolut. (Monitorizează fiecare detaliu pentru că trăiește cu teama că, dacă slăbește strânsorea, va fi demascat.)
Proiectează propriile frustrări asupra echipei. (Pentru că leadershipul este pentru el un efort continuu și obositor -o mască pe care trebuie să o poarte zilnic- își descarcă tensiunea și neputința pe cei din jur).
Nu suportă ca altcineva să strălucească.(O persoană valoroasă din echipă e văzută ca o amenințare directă, nu ca un atu, așa că va încerca să o strivească sau să-și atribuie meritele lui).
Când cineva nu are fondul nativ, dar se crede lider, intrăm direct în zona periculoasă a iluziei de măreție:
°Nu are mecanism de autocorecție. Un lider adevărat își cunoaște limitele și ascultă. Cel care doar se crede lider este orb la propriile greșeli. Pentru el, orice eșec nu e din vina lui, ci pentru că echipa „nu a fost la înălțimea viziunii lui fantastice”.
°Confundă încăpățânarea cu fermitatea. Neavând o viziune reală, organică, se agață orbeste de ideile lui fixe. Dacă realitatea îi arată că greșește, el nu se adaptează — ci accelerează în direcția greșită, târând pe toată lumea după el, doar ca să nu-și recunoască impasul.
°Este imun la empatie. Pentru că e ocupat să-și joace propriul rol de „Marele Lider” în mintea lui, ceilalți oameni devin simple piese de decor sau victime colaterale. Nu-l interesează suferința sau oboseala echipei, pentru că în scenariul din capul lui, toți ar trebui să se sacrifice pentru „cauza” lui.
Am meditat mult la subiect ca om al școlii!
Am avut în cca treizeci de ani, la una din școli, patru directori aduși/ajunși acolo, în colectiv, de puțină vreme, deci care au acceptat din start o funcție în care leadershipul nu era la niciun nivel recunoscut, dorit (nici de ei, care au acceptat, dar nici de cei care i-au pus)! Urmarea?
La vârf- aroganță și fanatism, la mijloc-executanți orbi, la bază -oameni sacrificați pe altarul unor ambiții bolnave!
Și cu acești oameni faci educație!
Oboseală psihică. Oameni au nevoie de schimbare, altfel este nevoie de multă tenacitate, încrâncenare, puțini oameni au asta.
Este ca în cazul unui text, al unui discurs – periodic trebuie schimbat ceva pentru a menține atenția trează.🙂
Când știi că te conduce altul mai prost decât tine, cum sa îi arăți ce ești lider, ii spui adevărul sau îți iei banii și pleci acasă ?